Contesto

La diffusione su scala globale del COVID-19 ha rappresentato la più grande emergenza sanitaria dal dopoguerra, con una ricaduta di vasta portata sia sull’economia reale (l’Eurozona chiude il 2020 con un -7,8%, -8,3% l’Italia[1]) che sui mercati finanziari (FTSE -8,9% nel periodo marzo-giugno 2020[2]). I bisogni e le abitudini dei consumatori hanno subito profondi cambiamenti – la digitalizzazione di attività lavorative e formative, la crescita dell’e-commerce, la propensione crescente all’acquisto di prodotti per la salute, le limitazione dei trasferimenti, la maggiore sensibilità verso sostenibilità ambientale e sociale, la remotizzazione dei rapporti sociali e la riscoperta dei valori familiari – destinati a perdurare nel tempo.

Trend di settore

Tutto questo ha avuto un impatto sul settore del Wealth Management (WM), sebbene la pandemia non abbia mutato trend e sfide già chiari a partire dal 2015:

• Nuove generazioni di investitori ed “esperienza” al centro della percezione del Cliente
• Science- vs Human-based Advisory e processi decisionali data-driven
• Consulenza Olistica e Goal-based
• Regolamentazione e pressione sui margini
• Cambiamenti macroeconomici e shift demografico
• Nuovi competitors

Per alcuni player ne ha rafforzato la consapevolezza e l’urgenza di avviare un percorso di trasformazione.

L’esperienza (TOP) come fattore differenziante

In questo articolo ci dedicheremo ad analizzare, in particolare, gli effetti della digitalizzazione sui modelli di servizio e operativi.

Rispetto al passato la propensione al digitale dei Clienti WM è cresciuta e l’esperienza, piuttosto che i prodotti, è più che mai un fattore differenziante. Questa attenzione non è più un tema limitato agli investitori retail o affluent, ma un fenomeno mainstream che riguarda tutti i segmenti, inclusi i Private e High-Net-Worth.

Uno studio condotto da Deloitte negli Stati Uniti[3] rileva che anche i “grandi ricchi” si aspettano tool digitali da utilizzare in autonomia per valutare e simulare prima di incontrare il proprio consulente, o desidererebbero strumenti di simulazione di portafoglio (es. Robo Advisor) per monitorare il proprio patrimonio e tenere sotto controllo l’operato del proprio consulente.

Tre sono gli ingredienti principali per un’esperienza TOP:

• Trustworthy: umana, moderna, trasparente e affidabile
• Open: intelligente, smart e coinvolgente
• Productive: efficiente, automatizzata e integrata

Il corretto mix di questi elementi determina il perfetto equilibrio tra human e machine. Un’esperienza TOP considera il Cliente come un essere soggetto a sentimenti di ansia ogni volta che il mercato è volatile, indipendentemente dalle rassicurazioni di una telefonata da parte del Consulente (human) o di una comunicazione digitale generata da un algoritmo next-best-action (machine): la cosa fondamentale è riconoscere e gestire l’esigenza del cliente in maniera puntuale e in tempo reale.

Anche i Consulenti Finanziari (CF), un tempo restii all’utilizzo di strumenti digitali, hanno sviluppato la consapevolezza che preservare la relazione, continuando a ricoprire un ruolo centrale per il Cliente, non esclude l’utilizzo di strumenti evoluti in grado di generare efficienza (digitalizzazione dei processi di onboarding e dispositivi), profondità e ampiezza di analisi (motori di robo-advisory, big data & analytics) e tempestività e trasparenza nella comunicazione (comunicazioni digitali, reporting periodico).

Le aspettative dei CF non sono molto diverse da quelle dei Clienti:

• Trustworthy: si aspettano esperienze personalizzate in base alle loro esigenze personali e di ruolo. Contano sulla possibilità di lavorare in sicurezza e continuità da casa, disponendo anche da remoto delle capability di supporto necessarie ad essere preparati di fronte ai loro clienti
• Open: richiedono strumenti potenti e integrati con le App dei loro Clienti per consentire il dialogo e lo scambio di contenuti, abilitare la co-creazione di piani e strategie di investimento in tempo reale che sfruttino anche l’AI (es. algoritmi di next-best-action)
• Productive: vogliono essere più efficaci ed efficienti, grazie a un insieme integrato di tecnologie e processi automatizzati

Abilitatori

Un’esperienza TOP può essere realizzata attraverso funzionalità, applicazioni e strumenti in grado di aumentare la produttività dei CF, stimolare i migliori talenti nonché attrarne di nuovi dal mercato.

Il fattore abilitante per la realizzazione di un’esperienza di questo tipo è la costruzione di piattaforme scalabili e abilitate digitalmente disegnate attorno all’utente, che siano in grado di traghettare l’organizzazione da un contesto di “doing digital” a un contesto di “be digital”:

• Disponibilità di capability in grado di creare continua interazione tra il CF e il Cliente, per permettere al CF di conoscere il proprio cliente, capirne o anticiparne le esigenze, guidarlo nella discovery e nella pianificazione finanziaria (co-building), erogargli contenuti e consigli personalizzati nonché supportarlo nell’operatività
• Implementazione di CRM evoluti realizzati in logica “experience design” per incrementare lo sviluppo del business, la user experience e la produttività (es. implementazioni di soluzione Cloud per i servizi finanziari di Salesforce o Microsoft Dynamics)
• Modern Data Management (MDM) per orchestrare e fornire i dati nei processi chiave del Customer Journey e in tempo reale o su base periodica ricorrente
• Soluzioni semplificate per l’onboarding dei Clienti e per la conversione dei Clienti Prospect nonché per la gestione massiva di trasferimenti di gruppi CF
• Sviluppo di motori di Advisory da customizzare in base al segmento servito e al canale (tool di Robot Advisory puri per i clienti Mass Market/Affluent sui canali digitali, Robot For Advisory a supporto dei CF per la clientela HNW sui canali fisici).

Stato dell’arte

Resta ancora molto lavoro prima che piattaforme WM completamente scalabili e abilitate digitalmente diventino una realtà:

• Ci vorrà più tempo e investimenti per creare l’infrastruttura di dati necessaria per abilitare tali piattaforme
• I progressi nella creazione di motori di consulenza potenti e automatizzati con una pianificazione olistica e dinamica, come il framework di customer engagement, algoritmi di next-best-action per investitori e consulenti e modelli di ingaggio digitale e real time con comunicazioni generate da macchine e contenuti personalizzati forniti ai singoli investitori, sono ancora limitati
• Tecnologie come la robotica, il cognitive computing e i distributed ledger applicati WM sono solo all’inizio e servirà tempo perché si indentifichino i killer-use case e si allochino gli investimenti

Uno sguardo al futuro

Possiamo però anticipare che un recente studio di Deloitte ha evidenziato 5 tendenze strutturali che influenzeranno il processo di trasformazione del settore WM:

• Integrazione dell’esperienza di Consulenti e Clienti: le aziende più lungimiranti hanno fatto un ulteriore passo avanti per riconoscere che le esperienze dei Consulenti e dei Clienti non sono indipendenti ma devono sostenersi e rafforzarsi a vicenda, facendo leva su una perfetta integrazione
• On-boarding dei Prospect e sviluppo dei Quasi-client: identificare nuovi e più efficaci metodi per l’on-boarding dei nuovi clienti da remoto, mantenendo un’esperienza semplice e a costo ridotto (es. metodologie di BYOI per sfruttare identità digitali già certificate da terzi, accorciando così il processo di riconoscimento e gli oneri regolamentari); sviluppare il business attraverso le relazioni con i Quasi-Client, offrendo loro strumenti di pianificazione e simulazione a basso costo (es. Robo-Advisor) o creando community capaci di sviluppare gruppi di individui con bisogni e aspettative simili che da Quasi-Client diventino Clienti effettivi
• Consulenza finanziaria olistica: sarà sempre più importante sviluppare servizi di consulenza costruiti e pensati attorno ai bisogni dei Clienti, facendo leva sui dati e su algoritmi di calcolo e intelligenza artificiale (next-best-action, asset allocation goal-based, ecc.), per incrementare il time to serve e ridurre i costi
• Nuove esigenze vs nuovi prodotti: shift demografico destinato ad acuirsi in seguito alla pandemia (nuove generazioni di investitori e vecchi investitori prossimi alla pensione), rallentamento della crescita, disoccupazione, rinnovata attenzione alle tematiche sociali ed etiche (ESG, SRI), Diversity & Inclusion sono solo alcuni dei temi che resteranno al centro del dibattito nei prossimi anni e che continueranno a premere sulla necessità di identificare nuovi prodotti e modelli di business capaci di rispondere alle esigenze dei Clienti (es. prodotti assicurativo-bancari, pensionistici, fondi etici, accordi strategici con operatori del settore della protezione, ecc.)
• Focus sull’efficienza: negli ultimi anni abbiamo osservato il ricorso a fornitori che offrono soluzioni complete di service, che mettono a disposizione molteplici capability lungo tutta la catena del valore e che punteranno sull’esternalizzazione di interi rami di middle-back office per liberare risorse a favore di processi core a maggior valore aggiunto.
• Re-skilling & Learning, ossia l’impatto sulle persone: da un lato la forza lavoro WM, le cui competenze devono essere adeguate e/o potenziate rispetto alle mutate condizioni di contesto e tecnologiche e, dall’altro, i Clienti verso i quali creare awareness sia in termini di utilizzo e propensione agli strumenti digitali che in termini di contenuti specialistici, volti ad aumentare la trasparenza e l’ingaggio sia dei Clienti che dei Quasi-Client

Il rischio per le società è quello di allentare gli sforzi di trasformazione a fronte di un mercato più stabile rispetto a 1 anno fa o presumere di aver fatto abbastanza e perdere l’opportunità di trasformare la propria infrastruttura e il proprio modello di business.

Autori:

Alessandra Ceriani, DCM FSI Consulting Leader

Alessandro Mastrantuono, Business Operations – Responsabile Wealth & Investment Management

Luigi Capitanio, Monitor Deloitte – Responsabile Strategy Banking

Giuseppina Lai, Business Operations – Director Wealth & Investment Management

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[1] Quadro previsionale Commissione Europea, Novembre 2020

[2] Sito pubblico Stock Exchanges official

[3] The Digital Wealth Manager of the Future, Deloitte Consulting LLP, 2017