Il termometro dei mercati finanziari (12 Febbraio 2021)
a cura di Emilio Barucci e Daniele Marazzina

Termometro

Feb 13 2021
Il termometro dei mercati finanziari (12 Febbraio 2021) a cura di Emilio Barucci e Daniele Marazzina


L’iniziativa di Finriskalert.it “Il termometro dei mercati finanziari” vuole presentare un indicatore settimanale sul grado di turbolenza/tensione dei mercati finanziari, con particolare attenzione all’Italia.

Significato degli indicatori

  • Rendimento borsa italiana: rendimento settimanale dell’indice della borsa italiana FTSEMIB;
  • Volatilità implicita borsa italiana: volatilità implicita calcolata considerando le opzioni at-the-money sul FTSEMIB a 3 mesi;
  • Future borsa italiana: valore del future sul FTSEMIB;
  • CDS principali banche 10Ysub: CDS medio delle obbligazioni subordinate a 10 anni delle principali banche italiane (Unicredit, Intesa San Paolo, MPS, Banco BPM);
  • Tasso di interesse ITA 2Y: tasso di interesse costruito sulla curva dei BTP con scadenza a due anni;
  • Spread ITA 10Y/2Y : differenza del tasso di interesse dei BTP a 10 anni e a 2 anni;
  • Rendimento borsa europea: rendimento settimanale dell’indice delle borse europee Eurostoxx;
  • Volatilità implicita borsa europea: volatilità implicita calcolata sulle opzioni at-the-money sull’indice Eurostoxx a scadenza 3 mesi;
  • Rendimento borsa ITA/Europa: differenza tra il rendimento settimanale della borsa italiana e quello delle borse europee, calcolato sugli indici FTSEMIB e Eurostoxx;
  • Spread ITA/GER: differenza tra i tassi di interesse italiani e tedeschi a 10 anni;
  • Spread EU/GER: differenza media tra i tassi di interesse dei principali paesi europei (Francia, Belgio, Spagna, Italia, Olanda) e quelli tedeschi a 10 anni;
  • Euro/dollaro: tasso di cambio euro/dollaro;
  • Spread US/GER 10Y: spread tra i tassi di interesse degli Stati Uniti e quelli tedeschi con scadenza 10 anni;
  • Prezzo Oro: quotazione dell’oro (in USD)
  • Spread 10Y/2Y Euro Swap Curve: differenza del tasso della curva EURO ZONE IRS 3M a 10Y e 2Y;
  • Euribor 6M: tasso euribor a 6 mesi.

I colori sono assegnati in un’ottica VaR: se il valore riportato è superiore (inferiore) al quantile al 15%, il colore utilizzato è l’arancione. Se il valore riportato è superiore (inferiore) al quantile al 5% il colore utilizzato è il rosso. La banda (verso l’alto o verso il basso) viene selezionata, a seconda dell’indicatore, nella direzione dell’instabilità del mercato. I quantili vengono ricostruiti prendendo la serie storica di un anno di osservazioni: ad esempio, un valore in una casella rossa significa che appartiene al 5% dei valori meno positivi riscontrati nell’ultimo anno. Per le prime tre voci della sezione “Politica Monetaria”, le bande per definire il colore sono simmetriche (valori in positivo e in negativo). I dati riportati provengono dal database Thomson Reuters. Infine, la tendenza mostra la dinamica in atto e viene rappresentata dalle frecce: ↑,↓, ↔  indicano rispettivamente miglioramento, peggioramento, stabilità rispetto alla rilevazione precedente.

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L’esperienza quale fattore differenziante nel Wealth Management
a cura di Deloitte

Articolo

Feb 12 2021
L’esperienza quale fattore differenziante nel Wealth Managementa cura di Deloitte

Contesto

La diffusione su scala globale del COVID-19 ha rappresentato la più grande emergenza sanitaria dal dopoguerra, con una ricaduta di vasta portata sia sull’economia reale (l’Eurozona chiude il 2020 con un -7,8%, -8,3% l’Italia[1]) che sui mercati finanziari (FTSE -8,9% nel periodo marzo-giugno 2020[2]). I bisogni e le abitudini dei consumatori hanno subito profondi cambiamenti – la digitalizzazione di attività lavorative e formative, la crescita dell’e-commerce, la propensione crescente all’acquisto di prodotti per la salute, le limitazione dei trasferimenti, la maggiore sensibilità verso sostenibilità ambientale e sociale, la remotizzazione dei rapporti sociali e la riscoperta dei valori familiari – destinati a perdurare nel tempo.

Trend di settore

Tutto questo ha avuto un impatto sul settore del Wealth Management (WM), sebbene la pandemia non abbia mutato trend e sfide già chiari a partire dal 2015:

  • Nuove generazioni di investitori ed “esperienza” al centro della percezione del Cliente
  • Science- vs Human-based Advisory e processi decisionali data-driven
  • Consulenza Olistica e Goal-based
  • Regolamentazione e pressione sui margini
  • Cambiamenti macroeconomici e shift demografico
  • Nuovi competitors

Per alcuni player ne ha rafforzato la consapevolezza e l’urgenza di avviare un percorso di trasformazione.

L’esperienza (TOP) come fattore differenziante

In questo articolo ci dedicheremo ad analizzare, in particolare, gli effetti della digitalizzazione sui modelli di servizio e operativi.

Rispetto al passato la propensione al digitale dei Clienti WM è cresciuta e l’esperienza, piuttosto che i prodotti, è più che mai un fattore differenziante. Questa attenzione non è più un tema limitato agli investitori retail o affluent, ma un fenomeno mainstream che riguarda tutti i segmenti, inclusi i Private e High-Net-Worth.

Uno studio condotto da Deloitte negli Stati Uniti[3] rileva che anche i “grandi ricchi” si aspettano tool digitali da utilizzare in autonomia per valutare e simulare prima di incontrare il proprio consulente, o desidererebbero strumenti di simulazione di portafoglio (es. Robo Advisor) per monitorare il proprio patrimonio e tenere sotto controllo l’operato del proprio consulente.

Tre sono gli ingredienti principali per un’esperienza TOP:

  • Trustworthy: umana, moderna, trasparente e affidabile
  • Open: intelligente, smart e coinvolgente
  • Productive: efficiente, automatizzata e integrata

Il corretto mix di questi elementi determina il perfetto equilibrio tra human e machine. Un’esperienza TOP considera il Cliente come un essere soggetto a sentimenti di ansia ogni volta che il mercato è volatile, indipendentemente dalle rassicurazioni di una telefonata da parte del Consulente (human) o di una comunicazione digitale generata da un algoritmo next-best-action (machine): la cosa fondamentale è riconoscere e gestire l’esigenza del cliente in maniera puntuale e in tempo reale.

Anche i Consulenti Finanziari (CF), un tempo restii all’utilizzo di strumenti digitali, hanno sviluppato la consapevolezza che preservare la relazione, continuando a ricoprire un ruolo centrale per il Cliente, non esclude l’utilizzo di strumenti evoluti in grado di generare efficienza (digitalizzazione dei processi di onboarding e dispositivi), profondità e ampiezza di analisi (motori di robo-advisory, big data & analytics) e tempestività e trasparenza nella comunicazione (comunicazioni digitali, reporting periodico).

Le aspettative dei CF non sono molto diverse da quelle dei Clienti:

  • Trustworthy: si aspettano esperienze personalizzate in base alle loro esigenze personali e di ruolo. Contano sulla possibilità di lavorare in sicurezza e continuità da casa, disponendo anche da remoto delle capability di supporto necessarie ad essere preparati di fronte ai loro clienti
  • Open: richiedono strumenti potenti e integrati con le App dei loro Clienti per consentire il dialogo e lo scambio di contenuti, abilitare la co-creazione di piani e strategie di investimento in tempo reale che sfruttino anche l’AI (es. algoritmi di next-best-action)
  • Productive: vogliono essere più efficaci ed efficienti, grazie a un insieme integrato di tecnologie e processi automatizzati

Abilitatori

Un’esperienza TOP può essere realizzata attraverso funzionalità, applicazioni e strumenti in grado di aumentare la produttività dei CF, stimolare i migliori talenti nonché attrarne di nuovi dal mercato.

Il fattore abilitante per la realizzazione di un’esperienza di questo tipo è la costruzione di piattaforme scalabili e abilitate digitalmente disegnate attorno all’utente, che siano in grado di traghettare l’organizzazione da un contesto di “doing digital” a un contesto di “be digital”:

  • Disponibilità di capability in grado di creare continua interazione tra il CF e il Cliente, per permettere al CF di conoscere il proprio cliente, capirne o anticiparne le esigenze, guidarlo nella discovery e nella pianificazione finanziaria (co-building), erogargli contenuti e consigli personalizzati nonché supportarlo nell’operatività
  • Implementazione di CRM evoluti realizzati in logica “experience design” per incrementare lo sviluppo del business, la user experience e la produttività (es. implementazioni di soluzione Cloud per i servizi finanziari di Salesforce o Microsoft Dynamics)
  • Modern Data Management (MDM) per orchestrare e fornire i dati nei processi chiave del Customer Journey e in tempo reale o su base periodica ricorrente
  • Soluzioni semplificate per l’onboarding dei Clienti e per la conversione dei Clienti Prospect nonché per la gestione massiva di trasferimenti di gruppi CF
  • Sviluppo di motori di Advisory da customizzare in base al segmento servito e al canale (tool di Robot Advisory puri per i clienti Mass Market/Affluent sui canali digitali, Robot For Advisory a supporto dei CF per la clientela HNW sui canali fisici).

Stato dell’arte

Resta ancora molto lavoro prima che piattaforme WM completamente scalabili e abilitate digitalmente diventino una realtà:

  • Ci vorrà più tempo e investimenti per creare l’infrastruttura di dati necessaria per abilitare tali piattaforme
  • I progressi nella creazione di motori di consulenza potenti e automatizzati con una pianificazione olistica e dinamica, come il framework di customer engagement, algoritmi di next-best-action per investitori e consulenti e modelli di ingaggio digitale e real time con comunicazioni generate da macchine e contenuti personalizzati forniti ai singoli investitori, sono ancora limitati
  • Tecnologie come la robotica, il cognitive computing e i distributed ledger applicati WM sono solo all’inizio e servirà tempo perché si indentifichino i killer-use case e si allochino gli investimenti

Uno sguardo al futuro

Possiamo però anticipare che un recente studio di Deloitte ha evidenziato 5 tendenze strutturali che influenzeranno il processo di trasformazione del settore WM:

  • Integrazione dell’esperienza di Consulenti e Clienti: le aziende più lungimiranti hanno fatto un ulteriore passo avanti per riconoscere che le esperienze dei Consulenti e dei Clienti non sono indipendenti ma devono sostenersi e rafforzarsi a vicenda, facendo leva su una perfetta integrazione
  • On-boarding dei Prospect e sviluppo dei Quasi-client: identificare nuovi e più efficaci metodi per l’on-boarding dei nuovi clienti da remoto, mantenendo un’esperienza semplice e a costo ridotto (es. metodologie di BYOI per sfruttare identità digitali già certificate da terzi, accorciando così il processo di riconoscimento e gli oneri regolamentari); sviluppare il business attraverso le relazioni con i Quasi-Client, offrendo loro strumenti di pianificazione e simulazione a basso costo (es. Robo-Advisor) o creando community capaci di sviluppare gruppi di individui con bisogni e aspettative simili che da Quasi-Client diventino Clienti effettivi
  • Consulenza finanziaria olistica: sarà sempre più importante sviluppare servizi di consulenza costruiti e pensati attorno ai bisogni dei Clienti, facendo leva sui dati e su algoritmi di calcolo e intelligenza artificiale (next-best-action, asset allocation goal-based, ecc.), per incrementare il time to serve e ridurre i costi
  • Nuove esigenze vs nuovi prodotti: shift demografico destinato ad acuirsi in seguito alla pandemia (nuove generazioni di investitori e vecchi investitori prossimi alla pensione), rallentamento della crescita, disoccupazione, rinnovata attenzione alle tematiche sociali ed etiche (ESG, SRI), Diversity & Inclusion sono solo alcuni dei temi che resteranno al centro del dibattito nei prossimi anni e che continueranno a premere sulla necessità di identificare nuovi prodotti e modelli di business capaci di rispondere alle esigenze dei Clienti (es. prodotti assicurativo-bancari, pensionistici, fondi etici, accordi strategici con operatori del settore della protezione, ecc.)
  • Focus sull’efficienza: negli ultimi anni abbiamo osservato il ricorso a fornitori che offrono soluzioni complete di service, che mettono a disposizione molteplici capability lungo tutta la catena del valore e che punteranno sull’esternalizzazione di interi rami di middle-back office per liberare risorse a favore di processi core a maggior valore aggiunto.
  • Re-skilling & Learning, ossia l’impatto sulle persone: da un lato la forza lavoro WM, le cui competenze devono essere adeguate e/o potenziate rispetto alle mutate condizioni di contesto e tecnologiche e, dall’altro, i Clienti verso i quali creare awareness sia in termini di utilizzo e propensione agli strumenti digitali che in termini di contenuti specialistici, volti ad aumentare la trasparenza e l’ingaggio sia dei Clienti che dei Quasi-Client

Il rischio per le società è quello di allentare gli sforzi di trasformazione a fronte di un mercato più stabile rispetto a 1 anno fa o presumere di aver fatto abbastanza e perdere l’opportunità di trasformare la propria infrastruttura e il proprio modello di business.

Autori:

Alessandra Ceriani, DCM FSI Consulting Leader

Alessandro Mastrantuono, Business Operations – Responsabile Wealth & Investment Management

Luigi Capitanio, Monitor Deloitte – Responsabile Strategy Banking

Giuseppina Lai, Business Operations – Director Wealth & Investment Management

[1] Quadro previsionale Commissione Europea, Novembre 2020

[2] Sito pubblico Stock Exchanges official

[3] The Digital Wealth Manager of the Future, Deloitte Consulting LLP, 2017

Stress test EBA ai tempi della pandemia: scenari più negativi che in passato
a cura di Emilio Barucci e Michele Bonollo

Articolo

Feb 06 2021
Stress test EBA ai tempi della pandemia: scenari più negativi che in passato a cura di Emilio Barucci e Michele Bonollo

Il 29 gennaio EBA ha lanciato gli stress test 2021 per un panel rilevante di banche europee: 50 banche che rappresentano il 70% della quota di mercato europea delle banche, vedi [1].

Le banche italiane coinvolte sono Unicredit, Banca Intesa, BancoBPM, MPS. Il panel è simile a quello dello stress test 2018 per estensione del campione. Molte altre banche conducono esercizi simili sotto la supervisione delle Banche centrali nazionali ma i risultati non vengono pubblicati da EBA.

Prima delle considerazioni tecniche, presentiamo alcuni aspetti di perimetro e contesto.

Lo stress test si svolge nel corso della pandemia COVID, avrebbe dovuto svolgersi nel 2020, sui dati di fine bilancio 2019, ma è stato rinviato per consentire alle banche di dedicare tutte le loro energie alla gestione della pandemia e delle misure dei governi di sostegno a privati e imprese. Si tratta del primo stress test che non include banche del Regno Unito e che prevede la partecipazione di Israele.

Il processo di messa a punto degli stress test è stato simile a quello dei round precedenti: pubblicazione del draft metodologico in novembre, pubblicazione di metodologia definitiva e scenari e fine gennaio, impegno di EBA a pubblicare i risultati finali nel mese di luglio 2021. Il complesso coordinamento delle diverse funzioni della banca coinvolte nello stress test implica che in febbraio si entra già nella fase “calda” del processo di stress test.

EBA ha enfatizzato che lo stress test non vuole essere un esercizio previsivo, ma una verifica della resilienza delle banche europee, con particolare attenzione all’attuale fase pandemica e ai nuovi rischi quali la distribuzione inefficace del vaccino.

Sviluppiamo la nostra analisi mostrando gli elementi di continuità dell’attuale Stress Test rispetto a quello del 2018 e in cosa si differenzia. In estrema sintesi, possiamo affermare che il workflow di calcolo rimane pressoché immutato mentre gli shock degli scenari avversi cambiano significativamente.

1. Stress Test 2021: cosa non cambia

Possiamo valutare questo aspetto confrontando le note metodologiche EBA 2021 con quelle 2018 (ricordiamo che lo stress test si svolge ogni 2 anni, con rinvio nel 2020 per emergenza Covid), vedi [2].

La struttura delle nota in tutte le sue sezioni è pressoché identica, salvo piccoli aggiustamenti che non intaccano la struttura dell’esercizio.

Gli aspetti rilevanti dello stress test sono rimasti invariati:

  • Static balance sheet assumption. L’esercizio per la parte di stock della banca ha come data di riferimento i dati di bilancio al 31.12.2020, e non vi sono ipotesi di modifica dei volumi legati a piani strategici o budget commerciali. Nei tre anni 2021-2023 di orizzonte dello stress test, si fa quindi ipotesi di staticità dei dati della banca (ad esempio, duration immutata dei portafogli).
  • Tassonomia dei rischi. La nota metodologica EBA e i template che le banche devono popolare (una articolata anzi complessa serie di fogli Excel divisi per categorie di rischi) si concentrano su rischio di credito, rischi di mercato (comprensivi di CVA e counterparty risk), rischio di tasso (net interest income). Spazio meno significativo è dedicato a rischio operativo e conduct risk.
  • Misure di impatto degli stress. EBA si sofferma su due misure di impatto: P&L e REA (Risk Weighetd Exposure Amount). P&L riguarda gli effetti degli scenari di stress sulla redditività della banca: perdite sul trading proprietario, incremento di accantonamenti sul credito per peggioramento delle probabilità di default delle controparti, incremento di CVA (accantonamenti sulle posizioni in derivati OTC), incremento delle controparti in default. Il REA riguarda invece l’aumento del capitale assorbito (e quindi peggioramento dei ratios patrimoniali) dovuto al peggioramento dei parametri di rischio delle posizioni o dei parametri di mercato.
  • Propagazione degli scenari di stress. Anche su questo punto non c’è alcuna modifica rispetto al passato. Il termine propagazione riguarda il modo con cui gli scenari di stress test vanno a definire le misure di impatto sopra individuate. In sostanza, si ha una biforcazione nei metodi di calcolo:
    • per il portafoglio crediti, vengono assegnati scenari macro economici (in termini di PIL, disoccupazione, prezzo degli immobili e altre variabili). Le banche tramite propri modelli satellite stimano l’impatto di tali scenari avversi sui parametri di rischio quali PD e LGD, determinando di conseguenza le proiezioni sui tassi di default e accantonamenti. Si tratta di modelli che legano le variabili macro alla qualità creditizia del cliente o alla tenuta delle garanzie, previa suddivisione dei clienti in cluster omogenei per dimensione e settore.
    • per gli strumenti finanziari (rischio di mercato, CVA, counterparty risk) vengono definiti scenari direttamente sulle variabili finanziarie (interest rate, forex, equity) che rappresentano i sottostanti degli strumenti finanziari.

Punti di attenzione sul credito. Per quanto attiene il rischio di credito, nelle note metodologiche sono posti alcuni paletti circa lo svolgimento dell’esercizio: utilizzare parametri di rischio point-in-time (cioè sincroni con gli scenari), per evitare l’effetto smoothing di possibili modelli through-the-cycle; assenza di cure rate, cioè non ammettere effetti di ritorno dal default nelle simulazioni; gestione attenta e prudente delle posizioni in stage 2 ai fini dei principi contabili IFRS9, vedi [3], cioè delle posizioni che hanno subito un degrado della qualità creditizia della controparte, per le quali il provisioning deve essere effettuato lifetime (per l’intera vita della posizione, non ad un anno come le posizioni di qualità stabile). Si rammenta infine che sono da considerare due scenari: il baseline (proiezione neutra) e quello avverso. La resilienza delle banche è valutata rispetto a quello avverso.

Punti di attenzione sul rischio di mercato. Molti e interessanti gli aspetti tecnici in continuità con le precedenti edizioni. Tra questi:

  • Enfasi e necessità di maggiore disclosure riguardo agli strumenti finanziari di livello L3 ai sensi dei principi contabili, per i quali cioè il fair value è calcolato “a modello”, su parametri poco liquidi e con payoff esotici.
    • Preferenza per l’approccio full evaluation, cioè ricalcolo delle posizioni non mediante sensitivities ma con le opportune funzioni di pricing.
    • Per il counterparty risk, devono essere computate le perdite da default delle due controparti più vulnerabili (per operatività bilaterale in derivati) nel novero delle dieci posizioni con esposizione più elevata.

3 Stress Test 2021. Cosa  cambia

Rispetto alla precedente edizione degli stress test, gli scenari cambiano in modo significativo.

Per i tassi di interesse si fa riferimento all’ipotesi “lower for longer” (i tassi potrebbero scendere/rimanere bassi a lungo) con un declino dell’attività economica a causa di un prolungarsi della pandemia.

  • Scenari macro. -3.6% di crescita del PIL nell’Unione Europea sull’orizzonte temporale 2021-2023 (scenario avverso), disoccupazione + 4.7%, prezzi immobili residenziali in discesa di quasi il 10%, quelli degli immobili commerciali di oltre il 30%. Rispetto allo stress test del 2020 lo scenario avverso prevede un declino più soft del PIL e uno più elevato della disoccupazione. Anche l’effetto sui prezzi degli immobili è più elevato.
  • Scenari mercato. I tassi di interesse privi di rischio nominali (a breve e a lungo termine) rimangono sotto zero per tutto l’orizzonte dell’esercizio. La curva dei rendimenti si inverte nel 2021 con tassi ad un anno che rimangono a -0.6% mentre il tasso swap a dieci anni scende a -0.9%, nel 2022-2023 la curva dei tassi si appiattisce con tassi a breve e a lunga che convergono a -0.5%. Lo spread dei paesi con un debito pubblico elevato sale a 75 basis point nel 2023. Il declino del mercato azionario dei paesi avanzati è del 50% nel 2021 con un recupero successivo ma nel 2023 il mercato azionario è sempre sotto del 35% rispetto al punto di partenza. Gli effetti negativi sui dati di mercato sono più marcati di quanto previsto nello stress test del 2020.

In generale si riscontra che gli scenari sono più negativi di quelli utilizzati nell’ultimo stress test effettuato (quello del 2018):

  • Saggio di crescita del PIL tra -0.2% e -1.9% nello scenario avverso nei tre anni 2021-2023 nell’area dell’Unione Europea. Nel 2018 lo scenario avverso prevedeva una variazione tra -0.9% e +0.5% nei 3 anni.
  • Disoccupazione tra il 10.4% e il 12.4% nello scenario avverso nell’area dell’Unione Europea, mente nello stress test del 2018 si collocava tra 8.9% e 10.4%.
  • Prezzi degli immobili residenziali in diminuzione ad un saggio compreso tra -3.9% e -4.5% nello scenario avverso sui tre anni (per un cumulato pari a -15.7%), nello stress test del 2018 il calo sui tre anni era compreso tra -0.5% e -8.4% con un cumulato pari a -16%.
  • Tasso di interesse a dieci anni: nel 2018+ 0.59%, nel 2021– 0.33%.
  • Mercato azionario: nel 2018 l’indice borsistico americano faceva segnare -23%, nel 2021 -55%; quanto alla borsa italiana nel 2018 avevamo -35%, nel 2021 -51%.

Riferimenti

[1] EBA (2021), EBA launches 2021 EU-wide stress test exercise | European Banking Authority (europa.eu)

[2] EBA (2021), “2021 EU-Wide Stress Test Methodological Note”, disponibile nel sito EBA EU wide stress test

[3] IFRS (2017), IFRS – IFRS 9 Financial Instruments